为什么同情是在领导力成功的关键

重要性的领导力

随着9月的到来,我们中的许多人现在正在返回我们的常规例程,现在我们的孩子回到学校,暑假休息的时期已经结束了。为自己,本9月份还标志着我的写作职业中的特殊里程碑 - 特别是它标志着我第一次领导书推出的一周年,“领导眩晕”。

自从去年秋天发布我的第一本书,我一直在说一个美妙的旅程组织和观众在欧洲,中东,加拿大和美国,分享我的见解关于领导力和领导如何鼓励和支持他们的员工把他们的全部自我所做的功。

在这个旅程中,我与大家分享了过去五年来我所写的文章和对领导力的见解,并在这个月取得了另一个非常特殊的里程碑——我被邀请于本周三在在波士顿的儿童医院管理大队哈佛大学是哈佛医学院的附属机构。

这次着名的领导扬声器系列欢迎过去,这类领导灯具是Tony Hsieh,Doug Conant,Robert Sutton,Amy Edmondson和Daniel Pink。被邀请加入这些着名的思想领导人,因为这个系列的一位发言者绝对是我迄今为止的最高荣誉之一。

这两个里程碑事件的时间介绍了我在我的书中分享的一些领导洞察力,特别是我希望与我的读者分享,因为我准备这是即将到来的谈话。具体而言,为什么领导人越来越重要,因为领导者在他们的领导力中培养同情心,以便他们能够成功地在他们领先的人中带来最好的。

事实上,今年我被要求谈论的一个反复出现的主题是,我们在有关成功领导力的文章和研究中经常听到的,领导者是如何接受情商要素的。人们都渴望知道领导者如何创造一种环境,让员工愿意将自己的天赋、创造力和洞察力投入到公司的愿景和共同目标中去。

正如我在今年的一些演讲中所讨论的,这里需要的是学习如何利用我们与生俱来的两种行为——对我们周围的人表现出同理心,以及对我们的同事和我们生活的世界抱有好奇心。

在这两种行为中,同理心可能是我们在日常生活中最容易感知和体验的行为。的确,由于社交媒体在我们的职业和个人生活中无处不在,我们中的许多人都积极地沉浸在他人的经历中;对他人经历过的苦难表示声援或分享他们战胜个人斗争的喜悦。

当然,出现的问题是,如果我们能够公开表示同情和关心他人,不管他们住在哪里,或者他们的环境与我们不同,为什么这种行为在今天的许多工作场所严重缺乏?为什么很少有组织能让员工感受到这种联系感,不仅对周围的人有归属感,而且对自己的工作也有归属感?

这些问题的答案是在第二种行为中发现的,我们都坚持到展览 - 即,我们的天生好奇感。理由,好奇心是我们经常与童年联系在一起,因为在我们的生活中,我们最开放的探索和试图了解我们周围的世界,以及我们与我们周围的人的关系的性质。

然而,现实是,我们的好奇感仍然存在于我们每个人内;唯一的区别是我们赋予自己的许可,以便更多地学习更多关于我们周围的人和在过程中,更多关于我们自己。

这是许多领导者的共同绊脚石,因为他们难以与他们的员工开放而没有得到所有答案。但是,这里的关键是为什么同学对今天取得领导力是至关重要的关键 -我们的同情心激励我们倾听并了解我们的员工需要什么来获得成功[Twitter-logo-small 分享到Twitter]

正是通过我们的同情心,我们展示了我们的好奇心,去发现和理解我们的员工面临的挑战,去同情他们正在经历的事情,并被迫为之做些什么。的确,只有当我们倾听并从员工身上学习时,我们才能真正理解他们[Twitter-logo-small 分享到Twitter];欣赏对他们来说重要的东西,以及激励他们全身心投入工作的东西。

我们必须承认这个事实在我们理解他们关心的情况下,我们无法让别人关心我们的愿景Twitter-logo-small 分享到Twitter].我们知道他们的职业抱负和目标是什么,我们如何帮助他们实现这些,就像我们希望他们帮助我们实现共同的目标一样。

Now, I’ve talked with several leaders over the past few years and it’s disheartening to see how many are convinced that they know what their employees want while at the same time complaining about how they have to keep introducing new incentives and new perks to keep their employees motivated about the collective work of their organization.

It’s a situation that reflects the findings of a recent Ken Blanchard Company study that found that more than 80% of employees criticized their bosses for not listening to them and how more than 70% of employees want to have these conversations about their career goals and ambitions. And yet, less than 30% of bosses are actually having these conversations.

当然,我们很容易认为这是我们时代的产物——面对必须用更少的钱做更多的事,必须比以前更快地做事情,同时管理这些对我们的时间、注意力和资源日益增长的要求,领导者不可能坐下来和每个员工谈论他们的职业目标和梦想,这是很自然的。

然而,我们需要认识到的是,我们所缺少的不仅仅是简单的对话或休息室里的非正式聊天。我们的领导缺少的是同情心——这种同情心驱使我们每天都在这些遭遇中,这样我们才能真正听到周围的人在告诉我们什么,因为我们既有求知欲,又有同情心去关心他们的现实。

大量研究表明,员工对他们的领导有更高的期望,不仅要求他们能有效地管理任务,还要求他们能培养人才。但是,如果我们缺乏同情心,不去关心他们的现实情况,不去关心他们需要我们做什么才能成功,我们怎么能发展他们——我们怎么能帮助他们变得比现在更好呢?

How can we bring out the best in those we lead if we’re willing to hide behind the constraints of today’s workplaces as the excuse for why we’re not tapping into those hard-wired behaviours of empathy and curiosity to ensure we are in fact creating an environment where people can not only succeed but thrive?

如果我们看看那些成功领导的例子 - 我们是否是我们工作的领导者,或者我们从远处欣赏的领导者 - 我们在他们中间看到的共同行为是他们是他们是活跃的听众的方式。无论您持有什么位置或您在这种让我们感到重要的方式时扮演的角色是什么。这是一个简单的原因 - 他们真的对我们所说的话真的感兴趣,因为他们关心我们的经历和现实。

这些领导人明白在领导力中的同情力量是它让人感到听到并理解[Twitter-logo-small 分享到Twitter];它让我们能够充分倾听周围的人说什么,认识到他们的见解和经验的价值,并利用人类的愿望,帮助他人变得更好。

因此,如果我们想要像那些我们都钦佩和尊敬的领导者一样成功,我们需要做的不仅仅是遵循他们的策略和想法。我们需要为我们的领导方式带来同情,这样我们才能为那些被我们照顾的人创造归属感、连通性和意义。

要做到这一点,就意味着我们必须克服大脑的这种倾向,即通过简单地专注于我们需要做的事情来找到阻力最小的路径,而不是专注于重新点燃我们每个人的好奇心和同理心。

通过这样做,我们可以成为这样一种领导者,不仅能带来结果,还能激励被我们领导的人成为更好的自己,这样我们才能共同取得成功和繁荣。