您组织的文化有多健康?

了解我们如何互动的方式作为领导者影响,并塑造我们在工作场所和组织中培养的组织文化。

以下是玛赛拉·布雷默的特邀作品

首席执行官邀请了一群人参加了两次不同层次的会议。他问一个问题,然后以有序的方式绕过桌子,得到与会者的意见。当他到达较低级别的与会者之一时,他说:“对不起,我只想听到(更高级别)的人”并继续前进。

是可识别的吗?你有没有遇到这样的情况?发生什么事?在这种情况下,没有任何事情发生。有一种尴尬的沉默,然后会议继续下去。下一个较高的人排队回答了这个问题,而那一刻通过了。

那一刻过去了,但文化没有。当时和那里,他们目前的文化被加强了。文化发生在人们聚在一起。它在组的动作和交互模式中表示和持续。文化发生在你的位置:如果你知道如何看,就在你的眼前。

在这个目前的文化中

首席执行官与邀请人们倾听,但没有给他们一个声音。CEO传达了较高级别的人来倾听的消息,并且可能更加重要,并且可能更加了解这个话题。

首席执行官通信,较低排名的人应该是尊重的独立模式。首席执行官决定有权发言,并决定谁邀请这一主题。

所有其他人,较高和较低的排名,通过不干扰地传达了这是正常的秩序。他们接受了首席执行官的规则并进行会议进行。

在我们将首席执行官归咎于糟糕的老式领导者之前,让我们再次检查:所有其他人都遵守。也许这对一些人来说是不愉快的,但它是正常的。因此,发生了什么是文化。

这种文化有价值的是等级力量和内在的信仰,更高的领导者不仅仅是较低的人,因此,较高的队伍。他们有重视合规性,协议和尊重职位。

较低的人可能已经接受了文化,希望有一天能够在梯子上起床。或者因为害怕失去工作。无论哪种方式,他们都遵守并持续了这种文化。

崇高或每天?

文化真的是这种混凝土吗?所以脚踏实地?我们是否支持制定崇高的核心价值观,愿景和使命陈述?是的,我们可以,但如果您需要更改,使文化也很有用,也是看待日常(互际)行动。

文化有一个糟糕的媒体。一些公司“神奇地”拥有英雄领导人诱导的伟大文化,因此,主导他们的市场。但大多数组织似乎涉及到现在,​​然后半死地开始探讨文化项目,他们定义了他们的核心价值观,愿景和使命声明 - 然后像往常一样返回业务。

难怪文化似乎难以捉摸,而不是你可以抓住的东西。虽然Kotter和Heskett表示,文化可能会占同类竞争对手的更好总体性能的20-30%,但许多领导人和组织都没有看到如何制定提高绩效的文化。

但是,在参加上述会议之后,你现在现在做到了。当然,文化是一个复杂的概念,渗透到组织生活中的一切。该文化意味着本组织的身份,目的,价值观和信念,能力,行动和结果。

它并不像“我们在这里做事的方式”那样简单,但你可以通过群体中的互动来努力。特别是在会议上,文化的公共剧院阶段,互动模式受文化的管辖。

当首席执行官到达较低级别的与会者之一时,他说:“对不起,我只想听到(较高级别)的人。”

约翰很震惊,但他还是设法说:“如果我不能分享我的观点,为什么邀请我来参加这个会议呢?”

他的心脏很冲击。其他人在恐怖的论文中瞧不起。没有人争论首席执行官。

首席执行官被滥用了一秒钟,然后喊道:“因为你在倾听的时候了解更多!你是一个新的经理,你最好融入!“他继续前进了。

也许约翰毫不受到了改变互动模式的尝试。但如果他第二次尝试过,他可能不会那么幸运。也许他必须开始寻找另一个职位。

在这种不断变化的文化中

或想象一下:首席执行官在约翰喊道:“因为你在听到更多的时候了解更多!你是一个新的经理,你最好融入!“他想继续前进。

但是玛丽,一个更高级别的领导者,中断:“我同意听力是有价值的,但这也适合我们。我有兴趣听取他的观点。我们的中间管理人员可能具有有趣的观察可能是有价值的。“

玛丽的心怦怦直跳。她祈祷现在有人能支持她,否则这位CEO就会背叛她。

“我觉得她有一个观点,”史蒂夫很快就说道。“我们可以快速快速分享每个人的观察吗?”

现在这里是一个试图改变本次会议中的交互模式的小组。玛丽和史蒂夫从他们的旁观者的位置唤醒,站起来为他们的价值:所有与会者都有一个声音。

他们支持约翰,以便他不会成为唯一的罪魁祸首。他们通过分享他们的观点来打开空间,他们要求开放,可能是导向的问题:“我们可以快速快速地分享每个人的观察吗?”

首席执行官说不,你能觉得它现在更加困难吗?其他别人要求听取更多观点,同时承认时间可能是有限的,并通过提供快速回合来破坏“无时间”的反对意见。

这就是我所谓的交互干预。

互动干预措施

一个(inter)行动干预是你所说的,询问或做,以使文化更积极,无论你的立场如何,无需许可或资源。您每天“捕获”和影响文化:它发生在哪里。不是抽象价值,但在日常互动中。有一个整个工具包的交互干预,但一个例子是提出更真实的问题。或分享积极的观察。

通过互动干预,您可以参与其他人并最终开发一个充满活力的工作场所,人们有积极的心态,合作,学习和获取所有权,并被共同目的推动。那些是积极培养的成分,他们被证明提高了生产力。

当然,一个会议中的一个不同的互动不会立即改变文化。它不会改变整个组织的价值观并相信一夜之间。但是一致的互动干预措施可以激发越来越多的其他人来思考和互动......球开始滚动。然后,有一天,新的变得正常。

“我们可以快速快速分享每个人的观察吗?”

“不需要问!我迫不及待地想听到你的解决方案“,首席执行官回答了,倾向于。

你可以告诉他开放和兴趣。房间里的能量是明显的,因为约翰开始分享他所观察到的东西......

我的书 ”开发一个人和性能茁壮成长的积极文化“专注于您可以亲自做出积极的文化。基于研究和实践,您将会看到如何与交互干预或改变圈子互动。

如果你影响一个人,一次一个互动,你就会为更积极的组织做出贡献。没有必要遭受或只是在工作中存活以支付账单。我们可以在工作中茁壮成长并拿走那个家!

Marcella Bremer Msc,BA是一本书的文化顾问和作者开发一个人和性能茁壮成长的积极文化。要了解有关Marcella的工作的更多信息,请访问她的网站www.leadersemanddhangemagazine.com.

©Marcella Bremer,2018年

一个评论“您组织的文化有多健康?

  1. 感谢您分享您的见解,Marcella!我喜欢如何将工作文化从抽象的想法转变为有形的日常互动。实际上,更多的公司应该开始治疗文化,而不是作为“项目”,而是作为其组织目的的一部分。

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